Ketika keadaan berjalan dengan damai, bisa dipastikan hampir semua pemimpin terlihat meyakinkan. Target pekerjaan masih jelas, prosedur masih dijalani, dan masa depan masih dapat diperkirakan. Pemimpin tinggal memastikan orang menjalankan rencana yang sudah ditetapkan. Perlu juga dipahami kalau kualitas kepemimpinan yang sebenarnya baru terlihat ketika kepastian mulai terasa di semua lini. Misalnya, pasar berubah lebih cepat daripada strategi yang ditetapkan, teknologi mengancam cara kerja yang sudah jadi tradisi, restrukturisasi mulai dibicarakan, dan orang-orang tidak lagi yakin apakah posisi, keahlian, atau organisasi mereka masih relevan dengan masa depan.

Dalam situasi seperti itu, anak buah tidak hanya membutuhkan jawaban atas pertanyaan, “Apa yang harus kita kerjakan?” Anggota organisasi juga mulai ada pertanyaan yang jauh lebih pribadi: “Apakah saya masih aman?”, “Apakah Bos saya memahami keadaan begini?”, “Apakah pengorbanan saya selama ini akan berarti?”, dan “Apakah kita masih dianggap sebagai satu kelompok?” Di momen inilah banyak buku yang membahas kepemimpinan mulai terasa terlalu indah saat dibenturkan kenyataan yang serba absurd.

Buku teks sering memisahkan kepemimpinan ke dalam beberapa gaya. Ada pemimpin visioner yang menunjukkan arah, pemimpin coaching yang mengembangkan orang, pemimpin afiliatif yang menjaga hubungan, pemimpin demokratis yang melibatkan tim, dan pemimpin direktif yang memberikan instruksi. Pembagian tersebut membantu kita memahami perilaku kepemimpinan. Sayangnya, ketika model itu bertemu dengan realitas organisasi Indonesia, batas antargaya tidak selalu muncul setegas yang diutarakan oleh para ahli yang kebanyakan datanya dari luar negeri.

Sebuah penelitian yang sedang penulis susun terhadap pekerja Indonesia menemukan bahwa gaya-gaya tersebut tidak terbentuk sebagai enam kategori terpisah. Dari data justru muncul tiga konfigurasi yang lebih subtle: Visionary-Pamong, Instructional-Structural, dan Collective-Collegial Leadership. Hasil ini belum dipublikasi, lagi nunggu etical clearance. Penelitian ini mencoba menunjukan kalau dalam konteks Indonesia, kepemimpinan mungkin dipahami bukan sebagai pilihan di antara beberapa gaya, tetapi sebagai kemampuan memadukan peran-peran yang secara sosial diharapkan hadir secara bersamaan.

Hal ini menjadi semakin penting ketika organisasi menghadapi ketidakpastian.

Ketidakpastian Mengubah Cara Orang Menghayati Pemimpin

Perubahan organisasi selalu membawa ketidakpastian. Ketika perusahaan mengubah struktur, teknologi, strategi, atau model bisnisnya, orang-orang tidak hanya menilai apakah perubahan tersebut masuk akal. Para karyawannya juga mencoba memperkirakan apa dampak bagi diri mereka. Penelitian menunjukkan bahwa perubahan dapat meningkatkan ketidakpastian psikologis, ketidakamanan kerja, kecemasan, dan kelelahan. Dalam keadaan seperti itu, informasi yang sama dapat ditafsirkan secara sangat berbeda oleh orang yang jabatannya berbeda. Manajemen mungkin mengatakan, “Kita sedang melakukan efisiensi agar perusahaan lebih kompetitif.” Sebagian karyawan mendengar, “Pekerjaan saya mungkin akan hilang.” Manajemen mengatakan, “Kita memberi unit lebih banyak otonomi.” Sebagian manajer mendengar, “Saya akan diminta bertanggung jawab tanpa dukungan yang cukup.”

Manajemen mengatakan, “Kita sedang melakukan transformasi digital.” Sebagian pekerja mendengar, “Keahlian yang saya bangun bertahun-tahun mungkin tidak lagi dihargai.”

Karena itu, dalam masa yang tidak pasti, tugas pemimpin tidak cukup hanya menyampaikan informasi. Pemimpin harus membantu orang memberi makna pada informasi tersebut. Penelitian mengenai sensemaking menunjukkan bahwa ketika realitas menjadi ambigu, manusia membutuhkan seseorang yang mampu menyusun potongan-potongan informasi menjadi gambaran yang cukup masuk akal untuk dijadikan dasar bertindak. Pemimpin tidak selalu harus yakin, tetapi dirinya perlu membantu kelompok memahami apa yang sedang terjadi, apa yang belum diketahui, apa yang masih dapat dikendalikan, dan mengapa mereka tetap layak berjuang bersama. Oleh karenanya  konfigurasi kepemimpinan yang muncul dari data di dapat dari Indonesia menjadi relevan.

Visionary-Pamong: Arah yang Disertai Kehadiran

Dalam situasi tidak pasti, visi memang penting. Orang membutuhkan ilutrasi tentang ke mana organisasi ingin bergerak. Namun visi yang berdiri sendiri sering terdengar seperti halusinasi. Visi bisa jadi inspiratif, tetapi belum tentu cukup untuk menenangkan orang yang sedang memikirkan nasib pekerjaan dan keluarganya.

Karena itu, hasil temuan mengenai Visionary-Pamong Leadership menjadi masuk akal. Pemimpin dalam konfigurasi ini tidak hanya menunjukkan masa depan, tetapi juga membimbing orang untuk mencapainya. Seorang pemimpin tidak berhenti pada kalimat, “Kita harus berubah,” tetapi membantu tim memahami apa arti perubahan tersebut bagi pekerjaan mereka sehari-hari.

Kata pamong mengandung makna yang lebih dalam daripada sekadar bersikap ramah. Seorang pamong mengarahkan, mendampingi, menjaga, dan mengembangkan. Pemimpin tidak mengambil alih seluruh tanggung jawab orang lain, tetapi juga tidak membiarkan mereka menghadapi ketidakpastian sendirian. Bayangkan perusahaan sedang melakukan restrukturisasi. Pemimpin yang hanya visioner mungkin menjelaskan alasan bisnis, target efisiensi, dan peluang masa depan. Pemimpin yang visioner sekaligus pamong akan melakukan lebih dari itu. Pemimpin ini mengakui bahwa orang-orang sedang cemas. Dirinya akan menjelaskan apa yang sudah diketahui dan apa yang belum dapat dipastikan. Pemimpin jenis ini membantu anggota tim melihat kompetensi apa yang perlu mereka bangun Terakhir, dirinya akan tetap hadir ketika pertanyaan sulit mulai muncul.

Kehadiran semacam ini bukan kelembutan yang mereduksi ketegasan. Justru dalam situasi tidak pasti, kepedulian dapat menjadi sumber legitimasi. Orang-orang lebih mungkin mengikuti arah yang sulit ketika mereka percaya bahwa pemimpinnya tidak hanya memahami strategi, tetapi juga memahami manusia yang akan menanggung konsekuensinya.

Penelitian tentang perubahan organisasi mendukung pentingnya aspek empati seperti ini. Persepsi keadilan, dukungan organisasi, kualitas hubungan pemimpin–anggota, dan kesiapan berubah berhubungan dengan bagaimana karyawan merespons perubahan. Artinya, orang tidak hanya menilai isi keputusan, tetapi juga menilai apakah prosesnya adil, apakah suara mereka didengar, dan apakah pemimpin memperlakukan mereka sebagai manusia yang bermartabat.

Instructional-Structural: Kejelasan sebagai Bentuk Perlindungan

Dalam banyak literatur modern, pemimpin yang terlalu mengarahkan sering dipandang kurang ideal. Otonomi, partisipasi, dan pemberdayaan dianggap lebih sesuai dengan organisasi masa kini. Pandangan itu penting, tetapi tidak boleh membuat kita mengabaikan kebutuhan manusia akan struktur ketika ketidakpastian meningkat.

Saat situasi menjadi serba abu-abu, terlalu banyak kebebasan tanpa kejelasan dapat terasa memusingkan dan bukan sebagai pemberdayaan. Ditelantarkan biasanya yang dirasakan oleh kebanyakan bawahan. Orang mungkin diberi wewenang mengambil keputusan, tetapi tidak memahami batas kewenangannya. Karyawan diminta bergerak cepat, tetapi tidak mengetahui prioritas mana yang harus didahulukan. Mereka diminta berinovasi, tetapi tetap takut dihukum ketika eksperimen gagal.

Di sinilah Instructional-Structural Leadership menjadi penting. Pemimpin seperti ini membantu mengurangi ketidakpastian dengan menjelaskan prioritas, peran, batas keputusan, standar kerja, dan tahapan prosedural. Pemimpin jenis ini tidak menjanjikan bahwa semuanya akan baik-baik saja. Dirinya memberikan struktur yang membuat orang tahu apa yang dapat dilakukan hari ini meskipun masa depan belum sepenuhnya jelas.

Penelitian mengenai perubahan menunjukkan bahwa ketidakjelasan peran dan ketidakamanan dapat meningkatkan kecemasan dan burn out. Penelitian lain menemukan bahwa kelelahan emosional manajer dapat menular ke tim: manajer yang kehabisan energi lebih mungkin menunjukkan kepemimpinan pasif, menurunkan dukungan psikologis, dan pada akhirnya melemahkan kesiapan tim untuk melakukan perubahan. Hal ini berarti kemampuan pemimpin memberikan arah bukan hanya soal produktivitas. Dalam keadaan sulit, kejelasan juga menjadi bentuk perlindungan psikologis.

Namun perlu diingat jika struktur yang sehat itu berbeda dari kontrol yang berlebihan. Struktur yang sehat menjawab, “Apa yang penting sekarang, siapa yang bertanggung jawab, dan ruang apa yang masih tersedia untuk mengambil keputusan?” Kontrol berlebihan justru menyempitkan ruang berpikir dan membuat orang semakin bergantung kepada atasan.

Karena itu, pemimpin yang efektif bukan orang yang memberikan instruksi untuk setiap gerakan. Pemimpin hendaknya adalah seseorang  yang bisa menyediakan cukup struktur agar orang dapat bergerak tanpa terus-menerus menunggu kepastian yang mustahil diberikan.

Collective-Collegial: Ketika “Saya” Terasa Kurang

Ketidakpastian menguji apakah sebuah organisasi benar-benar memiliki rasa “kita”, atau hanya kumpulan individu yang bekerja di bawah logo yang sama. Saat tekanan meningkat, kelompok kerja dapat mulai melindungi wilayahnya. Informasi ditahan. Kesalahan dilemparkan kepada bagian lain. Orang-orang terbaik mulai berfokus menyelamatkan kariernya sendiri. Organisasi mungkin masih mengadakan rapat kolaborasi, tetapi setiap orang diam-diam menghitung risiko pribadi.

Dalam situasi seperti itu, Collective-Collegial Leadership menjadi penting. Pemimpin tidak hanya meminta orang bekerja sama, tetapi membangun kondisi agar mereka merasa persoalan yang dihadapi memang merupakan persoalan bersama. Dirinya diharapkan mampu membuka ruang partisipasi, mendengarkan pengalaman orang-orang yang dekat dengan masalah, dan membuat anggota kelompok merasa bahwa kontribusi mereka memiliki tempat. Penelitian mengenai kepemimpinan dan identitas sosial menunjukkan bahwa orang lebih bersedia bergerak ketika pemimpin dipandang sebagai bagian dari “kita”, bekerja untuk kepentingan “kita”, dan mampu membentuk pemahaman bersama tentang siapa “kita”. Dalam situasi krisis, fungsi tersebut semakin penting karena ketidakpastian mudah memecah kelompok menjadi kepentingan-kepentingan kecil.

Namun kepemimpinan kolektif tidak berarti semua keputusan harus menunggu konsensus. Dalam keadaan mendesak, pemimpin tetap perlu mengambil keputusan. Perbedaannya terletak pada apakah keputusan itu terasa sebagai sesuatu yang dilakukan terhadap orang, atau sesuatu yang dipikul bersama orang.

Pemimpin Tidak Cukup Hanya “Baik”

Temuan penelitian juga menunjukkan hubungan yang kuat antara kepemimpinan pamong dan instruksional dengan berbagai sumber kekuasaan sosial. Pengaruh pemimpin tidak hanya bersumber dari jabatan formal, tetapi juga dari keahlian, reputasi, informasi, kemampuan memberi penghargaan, dan penerimaan personal dari bawahannya. Pemahaman ini memberi gambaran yang lebih realistis tentang pemimpin yang dibutuhkan dalam situasi tidak pasti. Organisasi tidak cukup memiliki pemimpin yang disukai tetapi tidak mampu menentukan arah. Sebaliknya, pemimpin yang tegas tetapi tidak dipercaya mungkin menghasilkan kepatuhan sementara, bukan komitmen yang berkesinambungan.

Dalam kondisi sulit, orang cenderung mencari pemimpin yang memenuhi dua syarat sekaligus: kompeten untuk menunjukkan jalan dan cukup peduli untuk tidak meninggalkan orang lain di sepanjang perjalanan. Beginilah salah satu paradoks kepemimpinan yang diharapkan di pekerja Indonesia. Pemimpin diharapkan tegas, tetapi tidak boleh terasa sewenang-wenang. Ia harus dekat, tetapi tetap mampu mengambil keputusan. Ia perlu membuka ruang musyawarah, tetapi juga harus mampu mengakhiri kebingungan. Ia harus memberi perlindungan, tetapi tidak menciptakan ketergantungan.

Karena itu, kepemimpinan di Indonesia mungkin tidak paling tepat dipahami sebagai pilihan antara keras atau lembut, direktif atau demokratis, berorientasi tugas atau berorientasi manusia. Kepemimpinan yang dianggap kuat justru lahir dari kemampuan merangkul ketegangan di antara kutub-kutub tersebut.

Apa Artinya bagi Organisasi?

Konsekuensinya cukup besar bagi logika HR dan pengembangan kepemimpinan. Jika organisasi menggunakan model kepemimpinan impor secara literal, mereka mungkin salah membaca potensi seseorang. Seorang pemimpin yang banyak memberi arahan dapat langsung dianggap terlalu otoriter, padahal timnya mungkin sedang membutuhkan kejelasan. Seorang pemimpin yang dekat dengan anggota tim bisa dianggap kurang strategis, padahal kedekatan itulah yang membuat arahnya dipercaya. Sebaliknya, seorang pemimpin yang mahir berbicara tentang visi dapat dinilai tinggi meskipun tidak hadir ketika timnya menghadapi kecemasan nyata.

Oleh karenanya program pengembangan kepemimpinan tidak cukup hanya mengajarkan enam atau tujuh gaya lalu meminta peserta memilih gaya yang tepat. Pemimpin perlu dilatih untuk membaca keadaan psikologis kelompoknya: kapan orang membutuhkan arah, kapan membutuhkan ruang, kapan membutuhkan perlindungan, dan kapan membutuhkan kesempatan menyuarakan pengalaman mereka.

Asesmen kepemimpinan juga perlu adaptasi lebih jauh dari pertanyaan, “Gaya apa yang dimiliki orang ini?” Pertanyaan yang lebih masuk akal adalah, “Mampukah orang ini menggabungkan arah, struktur, kepedulian, dan keterlibatan kolektif sesuai kebutuhan situasi?” Sebab ketidakpastian tidak meminta pemimpin memainkan satu gaya dengan sempurna. Ketidakpastian meminta pemimpin berpindah dan memadukan peran tanpa kehilangan kredibilitasnya.

Memimpin Ketika Tidak Ada Jawaban yang Benar

Pada akhirnya, pemimpin yang dibutuhkan ketika dunia tidak pasti bukanlah orang yang berpura-pura mengetahui segalanya. Janji palsu tentang kepastian mungkin menenangkan sesaat, tetapi akan merusak kepercayaan ketika terbentur realitas. Pemimpin yang dibutuhkan adalah orang yang mampu mengatakan, “Kita belum mengetahui semuanya, tetapi inilah yang kita ketahui. Inilah yang akan kita lakukan sekarang. Inilah prinsip yang tidak akan kita korbankan. Oleh karenanya, kita akan menghadapi bagian yang belum jelas ini bersama-sama.” Kalimat seperti itu mengandung tiga bentuk kepemimpinan sekaligus. Ada visi yang memberi arah. Ada struktur yang membuat orang dapat bertindak. Ada kebersamaan yang membuat ketidakpastian tidak harus ditanggung sendirian.

Mungkin itulah alasan mengapa pemimpin dengan budaya Indonesia sering tidak sepenuhnya sesuai dengan kategori buku teks. Bukan karena teorinya tidak berguna, melainkan karena realitas sosial kita meminta kepemimpinan yang lebih utuh. Ketika keadaan stabil, organisasi mungkin dapat bertahan dengan manajemen yang baik. Namun ketika kepastian serba gelap, manusia tidak hanya mencari orang yang paling pintar membaca arah pasar. Mereka mencari seseorang yang dapat membantu mereka membaca keadaan, memperkirakan arah, dan tetap merasa menjadi bagian dari perjalanan. Karena dalam situasi tidak pasti, kepemimpinan bukan hanya kemampuan menentukan ke mana organisasi harus melangkah. Kepemimpinan adalah kemampuan membuat manusia percaya bahwa jalan yang belum sepenuhnya terlihat itu masih mungkin dilalui bersama.

Daftar Pustaka

Arnéguy, E., Ohana, M., & Stinglhamber, F. (2018). Organizational justice and readiness for change: A concomitant examination of the mediating role of perceived organizational support and identification. Frontiers in Psychology, 9, Article 1172. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.01172

French, J. R. P., Jr., & Raven, B. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150–167). Institute for Social Research, University of Michigan.

Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, 78(2), 78–90.

Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee, A. (2002). Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence. Harvard Business School Press.

Groulx, P., Maisonneuve, F., Harvey, J.-F., & Johnson, K. J. (2024). The ripple effect of strain in times of change: How manager emotional exhaustion affects team psychological safety and readiness to change. Frontiers in Psychology, 15, Article 1298104. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1298104

Haslam, S. A., Reicher, S. D., & Platow, M. J. (2020). The new psychology of leadership: Identity, influence and power (2nd ed.). Routledge.

Kebede, S., & Wang, A. (2022). Organizational justice and employee readiness for change: The mediating role of perceived organizational support. Frontiers in Psychology, 13, Article 806109. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.806109

Maitlis, S., & Christianson, M. (2014). Sensemaking in organizations: Taking stock and moving forward. Academy of Management Annals, 8(1), 57–125. https://doi.org/10.1080/19416520.2014.873177

Mittal, R., & Elias, S. M. (2016). Social power and leadership in cross-cultural context. Journal of Management Development, 35(1), 58–74. https://doi.org/10.1108/JMD-02-2014-0020

Nordhall, O., Hörvallius, J., Nedelius, M., & Knez, I. (2025). Uncertainty and justice experiences in the context of organizational change: A qualitative deductive study. Frontiers in Organizational Psychology, 3, Article 1637554. https://doi.org/10.3389/forgp.2025.1637554

Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461–524. https://doi.org/10.1177/0021886310396550

Pierro, A., Raven, B. H., Amato, C., & Bélanger, J. J. (2013). Bases of social power, leadership styles, and organizational commitment. International Journal of Psychology, 48(6), 1122–1134. https://doi.org/10.1080/00207594.2012.733398

Sahertian, P., & Jawas, U. (2021). Culture and excellent leaders: The case of indigenous and non-indigenous Indonesian leaders. Heliyon, 7(11), Article e08288. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2021.e08288

Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, 16(4), 409–421. https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0133

Wikantiyoso, B., Yogatama, L. A. M., & Prasetjawidjaja, R. A. (2026). Reconstructing contextual Indonesian leadership styles measurement by utilizing emotional intelligence-based variables in the Indonesian workforce [lagi cari penerbit].